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亚马逊首次公开:驱动万亿市值巨轮的创新公式

时间:2019-12-03 09:07:03  作者:匿名  

 在美国,你无法逃脱亚马逊的电子商务帝国。作为一个万亿美元的巨人,亚马逊以惊人的速度颠覆了从零售到软件开发的许多领域。同时,随着亚马逊规模的不断扩大,其创新速度也在加快。在很高的层面上,亚马逊有三种文化

 

在中国,你无法逃脱微信和支付宝的数字帝国。在美国,你无法逃脱亚马逊的电子商务帝国。

作为一个万亿美元的巨人,亚马逊以惊人的速度颠覆了从零售到软件开发的许多领域。同时,随着亚马逊规模的不断扩大,其创新速度也在加快。大象似乎真的会跳舞?

这一切是怎么发生的?

2019年7月,在麻省理工学院平台战略峰会上,亚马逊云服务物联网(aws)总裁德克·迪达卡洛(dirk didascalou)解释了亚马逊大规模创新的成功密码。本文中的图片也主要来自会议中展示的幻灯片。

在很高的层面上,亚马逊有三种文化规范:

关注消费者而不是竞争对手

愿意承受失败的建设者和拓荒者

关注长期而不是短期。

当然,几乎所有的公司都有上述声明,但与亚马逊相比,他们实际上只是说说而已。

然而,这些价值很容易说,如何实现和实现这些价值?德克提出了一个四因素成功公式,让一切都落到实处。这四个因素包括:

架构:创建一个支持快速增长和变化的结构

组织:让小而有能力的团队拥有他们创造的东西。

机制:将行为编码到我们的dna中以促进创新思维

文化:雇佣建筑者,让他们建造,并用信仰体系支持他们

针对这四个因素,亚马逊提出了自己的创新公式:

在亚马逊整个架构的层面上,最著名的——也是许多人认为最“臭名昭著的”——是贝佐斯的api授权,它要求整个软件团队在构建应用程序时通过api向其他团队公开数据和功能。

在那些日子里,贝佐斯说,“任何不这样做的人都将被驱逐出境。谢谢,祝你愉快!ゥ?

并非所有的应用程序接口最终都对外部世界开放,尽管从设计上来说它们应该是开放的。然而,所有这些也是亚马逊云服务的起源。

这种公司级“微服务”架构的优势在于,每个团队都可以快速开发自己的部分,而无需考虑其他团队——他们可以使用自己的数据库、自己的技术库、自己的内部设计——但最后,他们必须使用api使其他团队能够调用这些服务,而不了解他们的内部原则。

然后,团队可以通过api快速灵活地调用其他人的服务和数据,而不必在跨团队的协作会议上相互争斗。这些应用编程接口是快速、灵活、可重用和松散耦合的——在这种情况下,只要应用编程接口在外部正常工作,团队就可以继续在内部迭代和进化。

此外,德克还提出了另一种建筑观点,即“二比零好”。

也就是说,由于这项工作是在高度分散的团队中进行的,这两个团队很可能会意外地得出相同或高度相似的结果。

没问题。

因为让几个快速工作的团队做同样的工作比让他们花几天、几周甚至几个月互相撕扯来最终达成一个共同的解决方案更有价值。虽然最后有一些冗余,但它总是避免无用的会议。

最后,如果有必要,可以合并几个项目,或者随着时间的推移,一个项目已经击败/取代了另一个项目。然而,考虑到两个团队同时获得成功的概率非常低——亚马逊毕竟鼓励快速大胆的实验,而且大部分实验以失败告终(记住消防电话)——事实上,内部团队之间有赛马,看哪一个真的能跑完是没有问题的。

双比萨团队——也就是说,双比萨团队——是你听说过的亚马逊术语:团队的数量不应该太多;大约两个比萨饼能喂饱每个人,也就是说,每队大约有6-8个人。当然,这也取决于比萨饼有多大。有时候一个2-4人的团队是可以的。

团队应该足够小的原因如下:

在小团队中,实现彼此坦诚、全面和开放的沟通相对容易。随着人数的增加,人与人之间的联系会迅速增加——你听说过网络效应吗?在小团队中,过大的内部网络效应不一定是好事。

少数团队会限制他们承担的项目的规模——这是一件好事,因为直接启动一个大项目本身就有风险,而且很容易直接失控。然而,小团队通过迭代和叠加更容易快速开发。本质上,他们可以快速适应变化和反馈,实现敏捷开发。

这个小团队将为拥有这个项目而自豪。在这个过程中,它形成了一种创业心态,甚至可以避免在浑水摸鱼时“搭便车”。

小团队更扁平,没有太多层级。小团队的领导者能清楚地理解团队中发生的一切,并能向成员提供实际的帮助和支持。

小团队可以很快做出决定。

亚马逊坚持认为,每个小团队都必须为他们所建造的东西负责:他们不能随便建造一些东西,然后扔给外界。无论好坏,团队“拥有”设计和实施中的所有决策,并对结果负责。

因此,你必须为你的团队选择优秀的人才:亚马逊在招聘时会“提高标准”,你招聘的每一个新人都必须比你现有的人好50%。

换句话说,亚马逊已经“孵化”了大量的创业团队。通过招募优秀的人才,团队可以做出更强大的东西来应对外部挑战。这是亚马逊万亿美元市值的核心原因。

亚马逊有一套奇怪的创造产品的习惯,但是非常有效。他们称之为“机制”。

一种机制是“新闻稿”。

这并不是说亚马逊发明了新闻稿,而是说在开始一个项目之前,有必要编写一份模拟新闻稿并附上一份常见问题解答文档——该文档列出了记者和用户可能会问的问题——而不是普通的问题,后者是在成功开发之后才为新闻发布会编写的。

在正常情况下,亚马逊甚至会要求这些新闻稿在项目开始前获得资助或批准。

这个机制的本质是让亚马逊员工关注消费者和顾客的需求,而不是谈论基本原则和技术术语。如果你能解释为什么某种方法能吸引特定的顾客并回答所有相关的问题,那么你就有理由开始这样做。

亚马逊称所有这些“与消费者的实际需求背道而驰”

另一个机制也很有趣。为了让每个人都把用户放在心上,亚马逊会在会议室放一把空椅子。每个人都可以想象一个真正的消费者坐在那里会是什么样子,他们会问什么问题,他们会如何看待自己的决定。

总的来说,亚马逊在做内部决策时更喜欢书面表达,比如预先撰写新闻稿和常见问题解答,而不是ppt。此时,他们还将拥有一个名为“6页备忘录”的机制。在会上做决定之前,他们会写一篇6页的文章来解释他们的想法。在会议的前半小时,每个人都会默默地阅读备忘录,然后讨论它。

奇怪但有效。这些备忘录使作者有必要仔细考虑它们,并清楚地解释和展示他们的想法。所有这些都避免了漫无目的的谈话,让每个人都能专注于决策的真正内容。

这些机制实际上发生在每个作业完成之前。亚马逊仍然有一套清晰的机制来处理未来可能出现的问题。他们通过“错误纠正”来分析根本原因,并确定将采取什么措施来防止这些问题。

为此,团队/团队领导必须回答以下问题:

发生什么事了?这对您的客户和业务有什么影响?根本原因是什么?你有什么证据支持这个观点?主要影响是什么,尤其是在安全性方面?你学到了什么?你会采取什么纠正措施来防止这种问题再次发生?

在德克的分享中,亚马逊的文化主要使用“建设者”,让他们在一个共同的信仰体系中创造事物。亚马逊的核心是找到喜欢尝试和完成事情的程序员和思想家。

对亚马逊来说,最重要的是授权建筑商以最低的管理费和最少的繁文缛节来创造东西。

然而,亚马逊有这么多独立的团队来做决定。亚马逊如何处理这个问题?

这很简单,部分原因是并非所有的决定都是平等的。

在德克的最后分享中,他说亚马逊对“双向门”和“单向门”有不同的态度。大多数决策本质上都是“双向的”,也就是说,是可逆的。如果他们不成功,他们只能回去重新开始。对于这种决策,团队可以非常敏捷,自己做出决策,没有很大的风险。

真正需要关注和分析的是那些大规模、单向和不可逆转的决定。一旦你进入这扇门,就没有回头路了。

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